De organizaciones jerárquicas a organizaciones red

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“Elaborar un plan y asegurar el éxito es una de las mayores satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar”.

Frase atribuida a Henry Fayol, considerado como el Padre de la Administración Clásica.

Inicio este artículo presentando una frase que atribuyen a Henry Fayol, uno de los máximos referentes de la Escuela Clásica de la Administración; porque es una idea que, en mi opinión, representa exactamente lo contrario a lo que deberíamos considerar como máxima de inspiración. (Antes que pienses que estoy loco por desechar una frase que menciona a hombres inteligentes asegurando el éxito, te invito a que sigas leyendo).

Fueron grandes hombres haciendo su trabajo… Fueron.

No es necesario tener conocimientos de Teoría Organizacional, para saber que las organizaciones siempre han funcionado, en general, a través de estructuras jerárquicas representada por analogía como pirámides. Esto se debe a que desde finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, en un afán de lograr la mayor eficiencia en la industria, hubo quienes se preocuparon en observar y estudiar los procesos productivos y la relación efectiva entre los gerentes y la clase obrera, originándose así las primeras teorías que se erigían como verdades absolutas que suponían el éxito de las empresas. “Centralización”, “Unidad de Mando” o trabajos determinados por tiempo y ejecución, fueron algunos de los principios sobre los cuales se basaron las empresas por mucho tiempo y, aunque con el transcurrir de los años aparecieron escuelas que ofrecieron algunas otras perspectivas, las empresas se han mantenido operando en un modelo no muy distinto a como funcionaban en la época de oro de la era industrial.

VIDEO impresionante sobre cómo una bandada de estorninos actúa como una red inteligente e interconectada. ¿Principios knowmádicos?

En el libro Knowmad Society, Edwin de Bree y Bianka Stokman cuestionan el modelo tradicional a través delyafueron cualalgunas organizaciones siguen operando en la actualidad. Acuden a la neurociencia social desde donde plantean un enfoque que explica que el ser humano, más allá de organizarse mediante un sistema jerárquico para perseguir un fin común, se agrupaba con naturalidad de acuerdo a la situación que necesitaba afrontar, en algo más parecido a una red de colaboración, en donde la única diferencia social que existía era la del líder y los seguidores, originando una relación de interdependencia y de recompensa mutua. Los autores observan además la manera en cómo hemos venido concibiendo a las organizaciones, preocupados en lograr el éxito, en donde si bien es cierto el factor humano ha ido adquiriendo progresivamente relevancia a través de los años, hemos mantenido en esencia la idea de que las organizaciones deben existir como una entidad estática y rígida, casi tangible, que debe auto-contemplarse como el fin supremo; y en donde el inicio, la secuencia y el final de los procesos deben quedar rigurosamente definidos, funcionando como si fuera un reloj. Es verdad que Frederick Taylor, el Padre de la Administración Científica, fue quién se preocupó en sistematizar el trabajo como proponen, pero fue Henry Fayol quien estableció los fundamentos que originaron el esquema tradicional de las organizaciones.

Lo cierto es que estamos observando a empresas fracasando y declarándose en bancarrota más que antes, debido a que tienen mayores dificultades para satisfacer con rapidez las demandas de su mercado y adecuarse a los cambios de su entorno. Algunas han advertido esto y aplican medidas de reestructuración sin lograr resultados significativos en sus negocios. Tal vez porque aún no hemos entendido que estamos configurados biológicamente no para funcionar como una organización piramidal, sino para hacerlo como una organización red.

Organizaciones knowmádicas: de la pirámide a la red.

Una de las características que hemos resaltado de las organizaciones tradicionales es que funcionan mediante niveles jerárquicos, pero reinventar el concepto de organización requiere cuestionar e identificar algunos otros aspectos adicionales. A continuación presento un cuadro comparativo en donde se distingue mejor la diferencia entre los fundamentos que determinaron la concepción de las organizaciones tradicionales y los principios de las organizaciones knowmádicas:

Algunos me dirán y ¿qué con las estructuras matriz o staff? o ¿por qué no mencionas la escuela de Recursos Humanos, la Teoría de la Motivación de Maslow (mencionada hasta el hartazgo) o los aportes de Drucker? Como dije anteriormente, en el diseño organizacional y en las teorías que explican la naturaleza de la cultura y el comportamiento organizacional, existen diversas propuestas de las cuales algunas conviene mantener o mejorar; otras simplemente, en mi opinión, considero que deberíamos desechar.

En síntesis ¿cuáles son esos paradigmas relacionados a las organizaciones que deberíamos modificar?

La organización como herramienta, no como objetivo. La organización que percibimos es en realidad una fotografía del momento de un proceso dinámico que los autores llaman “organizador”; consideran que no debe entenderse a la organización como el objetivo por cumplir, por el contrario, se debe comprender como la acción de agruparse sistemáticamente para perseguir una meta. La organización como verbo, no como sustantivo; solo así el esfuerzo de los individuos se encontrarán correctamente dirigidos.

El contexto define el comportamiento del individuo. Si creamos un entorno laboral que propicie la libertad creativa, la posibilidad de autogestión y promovemos la flexibilidad de pensamiento, los individuos se sentirán más seguros para asumir riesgos y explorar alternativas innovadoras que redunden en mejores resultados en el desempeño de la organización.

Principios vs. Reglamentos. Las reglas son rígidas y ciegan a la realidad. Los principios nos fuerzan a usar el cerebro. Las reglas cumplen con incentivar la docilidad, los principios estimulan a las personas a asumir responsabilidad. Las personas son más efectivas cuando son movidas por la pasión por lo que hacen.

Más objetivos compartidos, menos planes operativos. Probemos con establecer las metas que los empleados deben alcanzar y permitamos que sean ellos quienes encuentren los medios para cumplir dichos objetivos. Los planes suelen cerrar toda oportunidad para la innovación.

Reemplazar el control excesivo por la confianza y la transparencia. Como observamos, las reglas anulan el proceso creativo e innovador de las personas, por lo que es mejor si establecemos como principios la confianza en la capacidad de los empleados para resolver con éxito las tareas y la transparencia para conocer la información del desempeño que nos sirva como retroalimentación.

Adiós horarios de oficina. En este aspecto algunas empresas ya han logrado importantes avances. Han comprendido finalmente que no existe relación directa entre el cumplimiento de un horario rígido de trabajo y los resultados obtenidos mediante este. Las personas suelen ser más efectivas cuando la empresa es flexible con los horarios, porque se basan en el principio del compromiso mutuo: “te permito acomodar tus horarios para que tengas más tiempo para realizar tus actividades personales (familia, sociedad, pasatiempos, etc.) pero tú te organizas para estar disponible si es que el cliente nos obliga ha actuar de inmediato”.


Getting from top-down to all-on-top. Edwin de Bree – Bianka Stokman. Knowmad Society, 2013.

El caso VALVe, la empresa desarrolladora de videojuegos: una organización sin jefes, conformada por equipos auto-organizados.

Finalmente, podríamos pensar que sería suicida intentar “asegurar” el éxito cuando ni siquiera el estado (tiempo, lugar, condición, etc.) en el que nos encontramos es seguro. El éxito se consigue a través de un esfuerzo constante de minimizar la incertidumbre, por lo que ningún plan es perfectamente eficaz frente a un mundo tan cambiante.

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